top of page
  • Zdjęcie autoraRadosław Miszczuk

Zarządzanie magazynem przyszłości




Radosław Miszczuk – menedżer produkcji i logistyki z ponad 18-letnim doświadczeniem w branży. Karierę rozpoczął w Avonie, zdobywając umiejętności na różnych szczeblach kariery, od operatora maszyn po rolę supervisora logistyki wewnętrznej. Pracował jako kierownik magazynu, a następnie kierownik produkcji w Lotte Wedel. Specjalizuje się w zarządzaniu procesami, implementacji rozwiązań dla łańcucha dostaw oraz koordynacji działań magazynowych.



Autentika: Co według Ciebie jest najważniejsze przy wprowadzaniu zmian w procesach i usprawnień w organizacji? 


Radosław Miszczuk: Gdybym miał wskazać jedną rzecz, byłoby to mapowanie procesów i ważenie ich wartości. Mogę przytoczyć przykład z mojej kariery w Avonie, gdzie byłem odpowiedzialny za logistykę wewnętrzną i miałem znaczący wpływ na transformację firmy w czasie, gdy przechodziliśmy całkowitą reorganizację. Konieczne było gruntowne odchudzenie procesów i obniżenie udziału kosztów pracy w budżecie organizacji. 


W trakcie tych zmian skoncentrowaliśmy się na unifikacji procesów i standaryzacji, eliminując te, które nie przynosiły wartości dodanej. Przykładowo – proces fakturowania wymagał przenoszenia faktur między biurami, co pochłaniało czas i zasoby.


Mapowanie i analiza wartości procesów odegrały tu kluczową rolę – musieliśmy przeliczyć, ile jesteśmy w stanie zaoszczędzić, na ile możemy zmniejszyć obsadę i podnieść efektywność. 

Wprowadziliśmy również mierzenie indywidualnej wydajności pracowników magazynowych, co pozwoliło na obiektywną ocenę pracy każdej osoby. Wykorzystaliśmy do tego dane zebrane z kilku różnych systemów, liczących czas pracy oraz liczbę wykonanych operacji, a także danych ściąganych przez monitoring danych. Zagregowaliśmy te informacje, wykorzystując nasz autorski program do zarządzania produktywnością. Na podstawie wyliczeń indywidualnej produktywności byliśmy w stanie ocenić, jakich zasobów potrzebujemy do obsłużenia danego wolumenu, co pozwoliło na lepsze planowanie zatrudnienia.


Jak rozumiem, cały proces wykonaliście wewnętrznie, korzystając z wiedzy i zasobów organizacji?


Narzędzie zbudował analityk naszego zespołu, ale część mapowania procesów przeprowadzona została z udziałem zewnętrznych konsultantów, którzy brali udział w określaniu wartości procesów i ich implementacji. Plusem budowy narzędzia wewnątrz był niski koszt wytworzenia, minusem – że autorski program będzie zawsze bazował na wiedzy konkretnego człowieka, trzeba więc odpowiednio wcześnie zarządzić jej przekazaniem. 


Jakie jeszcze ciekawe inicjatywy podejmowaliście, by usprawnić procesy?


Drugą interesującą inicjatywą było wprowadzenie barcode’ów i e-manifestów w magazynie. Ogólnie rzecz biorąc, magazyn odpowiedzialny jest za trzy kluczowe obszary: przyjęcie, wydanie i składowanie towaru. Najwięcej czasu wymagał proces przyjęcia dostawy – był dość skomplikowany, z różnymi formatami dokumentów i kodami kreskowymi, co sprawiało sporo trudności, zajmowało czas i generowało pomyłki. 


Aby uprościć ten proces, zaczęliśmy standaryzować warunki przyjęcia dostaw. W prace włączyliśmy m.in. dział zakupów, a także dostawców, aby określić konkretne wymagania logistyczne – większość dostaw wyposażonych było w zunifikowane kody i dokumenty w jednym formacie. W rezultacie stworzyliśmy system, który standaryzował przyjęcie dostaw poprzez eliminację ręcznego wprowadzania danych.


Drugim usprawnieniem było wprowadzenie e-manifestów – dokumentów na sztywno sformatowanych w Excelu, automatycznie importowanych do systemu magazynowego. To zwiększyło możliwości przyjęcia towaru dwucyfrowo, eliminując administracyjne utrudnienia i błędy.


Najtrudniejszym krokiem w tym procesie było przekonanie dostawców do nowego podejścia. Niektórzy odczuwali opór w stosunku do zmian, ale ostatecznie 80% dostaw zaczęło odbywać się już zgodnie z naszymi oczekiwaniami.  

Ponadto, zainicjowaliśmy rozbudowę bazy awizacji, która znacznie poprawiła procesy związane z planowaniem przyjęć. Zamiast angażować pracowników, którzy 24 godziny na dobę odbierali telefon od przewoźników i ustalali godzinę dostawy, wprowadziliśmy aplikację, dzięki której dostawcy mieli możliwość samodzielnego planowania dostaw i wybierania dogodnych slotów. Mogli zrobić to wygodnie z telefonu komórkowego. To pozwoliło nam zarówno zwiększyć efektywność, jak i obniżyć koszty pracownicze.


Czy to rozwiązanie również powstało wewnątrz firmy? 


Tym razem aplikacja była szyta na miarę przez zewnętrzną firmę. Bardzo dobrze nam się sprawdziła, potem rozbudowaliśmy ją jeszcze o dodatkowe funkcjonalności. Obecnie tego typu rozwiązania są już na rynku standardem i wykorzystują technologie choćby takie jak Internet Rzeczy, by identyfikować pojazdy czy kierowców. Znacząco skraca to czas przyjęcia towaru i zwiększa kontrolę nad procesami. To ważne szczególnie w dużych zakładach, gdzie magazyn ma kilkanaście hektarów i znalezienie naczepy, która wjechała na teren magazynu 2 godziny wcześniej, nie zawsze jest łatwe. 



Czy w trakcie wprowadzania nowych systemów pojawiał się temat łatwości ich obsługi i doświadczenia użytkownika (UX)? 


Owszem, szczególnie w Lotte Wedel, gdzie niektórzy pracownicy mieli za sobą długoletni staż pracy i gdzie występowało duże zróżnicowanie wiekowe. Często zdarza się, że osoby pracujące w organizacji kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt lat, czują większy opór przed nowymi technologiami, obsługą nowych urządzeń. W takich przypadkach konieczne było dodatkowe szkolenie i wsparcie, by pracownicy czuli się komfortowo. To sprawiło, że większość z nich zaakceptowała nowe rozwiązania. 


Wspomniałeś o wewnętrznie tworzonych rozwiązaniach oraz zleconych na zewnątrz. Czy mógłbyś rozwinąć temat i, odnosząc się do Twoich doświadczeń, wymienić  plusy i minusy obu tych podejść? Czy również z perspektywy firmy istnieje konkretne podejście, które zazwyczaj sprawdza się lepiej?


Na pewno widzę korzyści budowania narzędzi wewnątrz firmy wtedy, gdy mamy perfekcyjnie skrojony proces. Na przykład w przypadku raportowania, łatwo można zautomatyzować istniejące procesy na poziomie prostych narzędzi jak Excel czy PowerPoint, i przy niewielkich kosztach i nakładach czasowych uzyskać przyzwoite rezultaty. Podobnie jest z Power BI i aplikacjami low-code – to bardzo intuicyjne narzędzia, na bazie których można wiele rzeczy usprawnić. Zwłaszcza, że w wielu przedsiębiorstwach budżety są dość ciasne, co przy postępującej inflacji czy zwiększonych wolumenach wyzwala kreatywność i sprawia, że szuka się oszczędności. 


Weźmy na przykład raportowanie. Powiedzmy, że specjalista w firmie spędza dziennie trzy godziny na przygotowaniu raportu, przewidującego wolumen i ryzyka na dany dzień – musi otworzyć ileś plików w systemie, sprawdzić listę obecności w Excelu, zweryfikować informacje i dane operacyjne. Można to łatwo zautomatyzować z pomocą makr w Excelu, który wygeneruje nam raport w 15 minut i o dziewiątej rano automatycznie wyśle na skrzynki mailowe wszystkich zainteresowanych. 


Z drugiej strony zdarza się, że mamy tendencję do przeceniania istniejących procesów. Gdy pracujemy w firmie przez lata, przyzwyczajamy się do określonych sposobów pracy i mamy opór przed zmianami, zwłaszcza jeśli wiążą się z dostarczonym z zewnątrz rozwiązaniem. Tu jednak widzę duży potencjał dla standaryzacji procesów, co pozwala na lepsze zarządzanie budżetem. 

Tak naprawdę wszystko zależy od tego, czy dane rozwiązanie jest rzeczywiście potrzebne i czy się organizacji opłaci.


Z tego, co mówisz, wynika, że ograniczeniem we wprowadzaniu nowych rozwiązań jest budżet. Co jeszcze, prócz niego, bywa wyzwaniem? 


Tak, budżet jest jednym z głównych czynników, który może utrudniać wdrożenie nowych rozwiązań, ale gdy konieczność implementacji jakiegoś narzędzia staje się oczywista, to środki zwykle się znajdują. Co innego kwestia podejścia ludzi do zmian. W wielu przypadkach, jeśli w organizacji nie ma otwartej mentalności i gotowości do odejścia od utrwalonych standardów, to niełatwo wprowadzić nowy system. 


Czasem zdarza się tak, że wprowadzamy nowy system, ale pokrywa on powiedzmy, 80% jakiegoś procesu – a pozostałe 20% trzeba robić "po staremu", nieraz w zeszycie w kratkę, jak w latach 80. I wtedy co z tego, że zainwestowaliśmy w technologię za grube tysiące, skoro system jest tylko tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo, czyli ten przysłowiowy zeszyt. Mówimy tutaj o odpowiedzialności tych, którzy będą proces zautomatyzować i ich przewidywaniach co do rezultatów. To nie powinny być rezultaty na 80, 85 czy 90%, tylko na 100%. 

Jeszcze inną przeszkodą może być niewiedza, a właściwie brak świadomości jeśli chodzi o automatyzację. Kiedy mówimy "robot", wiele osób widzi srebrnego dżentelmena z "Gwiezdnych Wojen", tymczasem "roboty" występują również w Excelu czy Power BI. Problemem jest też brak standaryzacji w procesach, zwłaszcza w obszarze działań bardziej złożonych. Im więcej niuansów, tym trudniej wprowadzić zewnętrzne, gotowe rozwiązanie. Te cztery elementy: budżet, niechęć do zmian, brak świadomości i brak standaryzacji – to według mnie najpowszechniejsze wyzwania. 


Czy znalazłeś się kiedyś w sytuacji, w której brakowało Ci konkretnego systemu lub narzędzia, które mogło znacząco poprawić istniejące rozwiązania, ale nie udało się go wprowadzić? 


Kiedyś zajmowałem się znaczącym procesem związanym z utylizacją materiałów przeterminowanych, niezdatnych do użytku lub martwych z marketingowego punktu widzenia. Proces ten wiązał się ze środkami finansowymi rzędu milionów dolarów rocznie. Zdecydowałem się stworzyć automatyczny proces dla całej organizacji przy zaangażowaniu stu osób w korzystanie rozwiązania bazującego na pliku excelowym. To było pasmo niepowodzeń. Pracowaliśmy nad tym długi czas i w końcu zdecydowaliśmy się na rozwiązanie zewnętrzne. 


Ale chcę przytoczyć jeszcze inną historię, kiedy wprowadziliśmy podobny program na bazie  SharePointa, który zastąpił niezwykle kłopotliwy proces drukowania maili, zanoszenia ich do podpisu do dyrektora finansowego, skanowania dokumentów itd. Udało nam się do wrzucić do aplikacji, co oczywiście ogromnie przyspieszyło proces. Jest to więc przykład sytuacji, w której warto inwestować w wewnętrznie budowane  funkcjonalne narzędzia. Jeśli tylko ktoś ma trochę chęci i jest gotów doszkolić się na własną rękę, to ogranicza nas tylko kreatywność. 


Czy przewidujesz, że w najbliższej przyszłości Excel będzie nadal dominującym narzędziem pracy, czy też przesiądziemy się na inne rozwiązania? 


Jestem zdania, że będziemy raczej podążać w kierunku bardziej ustandaryzowanych rozwiązań. Ja należę do pokolenia, które samo budowało swój komputer i instalowało system. Dzisiaj komputery są gotowe do użycia od razu po zakupie, a ich używanie nie wymaga zaawansowanej wiedzy technicznej. Co więcej, z punktu widzenia producenta  nawet nie powinniśmy przy nich nic robić samodzielnie – tak jak np. wymieniać baterię w iPhone. 


Myślę więc, że narzędzia do pracy także będą mocno ustandaryzowane i intuicyjne. Coraz mniej będziemy angażować się w procesy ręcznego wyciągania, agregowania i analizowania danych.

Już nie trzeba będzie sprawdzać, czy ktoś wpisał datę w odpowiednim formacie, bo system sam zestandaryzuje wszystkie liczby. Będziemy korzystali z rynkowych gotowców i polegali na specjalistach, którzy znają się na konkretnym narzędziu. 


Czy w tym kontekście w Twoim środowisku mówi się o potencjale wykorzystania AI? 


W branży produkcyjnej rozmowa na ten temat dopiero się zaczyna. Pojawiają się systemy dla magazynów fabrycznych czy centrów dystrybucyjnych, które przy udziale AI pomagają w lepszym ustaleniu logiki poruszania się robotów czy tras wózków widłowych. 


Usłyszałem też niedawno anegdotę o jednej z firm – pracownicy zapytali najnowszą wersję ChatGPT, jak rozwiązać istniejące problemy i dostali precyzyjne i trafne odpowiedzi na 80% swoich zapytań. Zaznaczam, to były bardzo konkretne wyzwania, w rodzaju przelewania się cieczy ze zbiornika. Sporo też dzieje się w obszarze planowania produkcji, obsługi klienta i dystrybucji. Tu AI może być wykorzystane do diagnozowania problemów oraz poprawy produktywności. 


Widzę również potencjał dla AI w statystycznej kontroli procesów, gdzie sztuczna inteligencja analizuje parametry z linii produkcyjnej i wyciąga wnioski. AI może pomóc przeanalizować, że np. co dziesiąty produkt jest wadliwy, bo gdzieś dochodzi np. do defektu zgrzania. 


Co jeszcze czeka nas jeśli chodzi o przyszłość narzędzi do pracy? 


Na pewno będziemy szli w kierunku rozwiązań typu power BI, rozwiązań open source i aplikacji zasilanych AI, w których wystarczy zadać odpowiednie pytanie, by uzyskać raport czy wykres dla danych wskaźników. Zakładam że narzędzie tego typu będzie też podpowiadać co powinni się robić przypadku konkretnego odchylenia.


Sądzę też, że zadawanie odpowiednich pytań będzie czymś, czego będziemy musieli się nauczyć na nowo, podobnie jak określanie, których danych do analizy ma użyć sztuczna inteligencja. Dziś zbieramy mnóstwo danych, mamy mnóstwo czujników i wskaźników, ale ilość niekoniecznie się przekłada na jakość – musimy więc wiedzieć, z jakiego zakresu chcemy skorzystać. Ponieważ, dzięki Internetowi Rzeczy będziemy połączeni absolutnie ze wszystkim, kluczowe będzie wiedzieć, z czego i jak skorzystać. 



Comments


bottom of page