Karol Łachacz – stolarz z zawodu, inżynier z wykształcenia, menedżer z 10-letnim doświadczeniem w branży meblarskiej w obszarach produkcji, techniki i technologii wytwarzania. Aktualnie członek zarządu w spółce Tanne sp. z o.o. (Grupa Kapitałowa Fabryk Mebli Forte S.A.) odpowiedzialny za obszary związane z operacjami i technologią w przemyśle tworzyw drewnopochodnych. Do cyfryzacji, automatyzacji i nowoczesnych technologii podchodzi z otwartą głową, skupia się na wdrażaniu tych, które niosą realną wartość dodaną dla użytkowników i przedsiębiorstwa. Pasjonat relacji międzyludzkich i psychologii społecznej, na równi z postępem technologicznym stawia potencjał ludzkich umysłów. Za najbardziej skuteczne zmiany w środowisku produkcji przemysłowej uznaje te, które z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi wspierają komfort i efektywność pracy człowieka.
Autentika: Czy może Pan podzielić się konkretnymi przykładami ze swojej kariery, w których wdrożenie nowych narzędzi lub automatyzacji znacznie poprawiło wydajność i jakość pracy?
Karol Łachacz: Automatyzacja niekoniecznie zawsze musi się wiązać z komputerami, systemami informatycznymi, robotyzacją i skomplikowanymi maszynami. To raczej usprawnienie pracy, sprawianie, by tam gdzie to możliwe stawała się ona automatyczna i nie absorbowała więcej uwagi niż powinna – nie mylić z popadaniem w rutynę.
Z mojego doświadczenia wynika także, że skumulowane drobne zmiany wywierają większy wpływ w dłuższej perspektywie niż pojedyncze, duże innowacje. W środowisku przemysłowym i produkcyjnym większą wartość wnosi wprowadzanie wielu małych automatyzacji oraz samo myślenie w sposób prowokujący automatyzację.
Przykładem takich prostych rozwiązań, automatyzacji, które wdrażaliśmy z Zespołem w fabryce płyty wiórowej były m.in. checklisty technologiczne, techniczne, operatorskie, listy kontrolne i weryfikacyjne. Tego typu wdrożenia zawsze opierają się na zrozumieniu istoty rutynowych zadań i adaptacji do zmieniających się warunków. Bez względu na formę, kluczowe jest zrozumienie, dlaczego podejmujemy konkretne działania i dlaczego warto uważnie wykonywać pozornie proste zadania. Właśnie wtedy dokonują się największe zmiany – kiedy zaczynamy rozumieć sens i cel naszych działań i pomimo wymuszającej rutyny realizujemy je świadomie.
Wspomnę jeszcze, że zabawa nad formą tych rozwiązań trwa do dziś. Niektóre z działań – jak wspomniane już checklisty – wychodziły od kartki papieru, z czasem były przenoszone do systemów informatycznych, które wspierają automatyczną kontrolę i nadzór – przypominają o zadaniach i generują ich listy. Inne pozostały do dziś na papierze i w takiej formie niezmiennie skutecznie realizują swoją funkcję.
Są obszary, w których istotny jest aspekt psychologiczny związany z odpowiedzialnością za wykonane zadanie – to, że ktoś bierze długopis do ręki i własnym nazwiskiem poświadcza odpowiedzialne wykonanie zadania.
Inspiracją dla takiego podejścia pozostaje branża lotnicza. Proszę zauważyć, że pomimo ogromnego postępu cyfrowego, piloci nie zabiorą nas w żadną podróż, bez przejścia przez wymuszoną rutynę w postaci list kontrolnych – to m.in. dzięki temu lotnictwo pozostaje najbezpieczniejszym środkiem transportu.
Czy podczas wprowadzania automatyzacji opierał się Pan na konkretnych miernikach wydajności pracy? Jak wyglądało opomiarowanie wspomnianych przez Pana procesów?
W fabryce płyty wiórowej, kluczowe są twarde dane – zakład jest opomiarowany, a używane wskaźniki stale ewoluują. Przyjmijmy dla przykładu, że naszym celem jest utrzymanie pracy maszyn na poziomie 95,0% – co już w założeniu uwzględnia czas przeznaczany na planowane remonty, zmiany zleceń, niezbędne czynności serwisowe. Gdy poziom spada poniżej przyjętego celu, analizujemy, co na to wpłynęło. Może były to rzeczy, których mogliśmy uniknąć poprzez częstsze niż dotychczas rutynowe przeglądy? Działania, takie jak świadomie realizowane obchody techniczne i checklisty operatorskie, pomagają poprawić dostępność techniczną, a lepsze wykorzystanie parku maszynowego przekłada się na długoterminową poprawę kosztów produkcji.
Jakie nowe technologie lub narzędzia są według Pana najbardziej obiecujące, jeśli chodzi o optymalizację i automatyzację procesów w nadchodzących latach?
W branży meblarskiej i tworzyw drzewnych, moim obecnym obszarze pracy, z pewnością istotną rolę odgrywa już dziś i będzie odgrywać w przyszłości sztuczna inteligencja. Dostrzegam w obszarach związanych z techniką produkcyjną coraz więcej algorytmów samouczących się, zdolnych do wnioskowania na podstawie gromadzonych danych. Park maszynowy staje się coraz bardziej "okablowany" i opomiarowany, a ilość danych gromadzonych w czasie rzeczywistym przekracza możliwości ludzkich umysłów. Sztuczna inteligencja może efektywnie wykonywać analityczne zadania, identyfikując trendy i ostrzegając o niepokojących symptomach. Niemniej jednak, uważam, że skuteczne wykorzystanie tych danych nadal wymaga współpracy z ludźmi, zwłaszcza w opracowaniu sugestii i wskazówek. Mamy dziś specjalistów, którzy po dotknięciu obudowy łożyska potrafią organoleptycznie oszacować, ile czasu ono jeszcze popracuje. Technologia jednak pozwala nam ten proces usprawnić.
Jako pasjonat technologii i inżynierii uważam, że AI jest nieuniknioną częścią przyszłości w wielu obszarach, m.in. w medycynie. W przemyśle, zwłaszcza w zautomatyzowanej produkcji, sztuczna inteligencja może usprawniać analizę danych i automatyzację procesów, jak w przypadku predykcyjnego maintenance’u. Analiza stanu maszyn już dzisiaj jest szybsza i bardziej efektywna niż kilka lat temu. Mimo że rola specjalisty jest nadal ważna, sztuczna inteligencja pozwala skierować ludzką pracę na inne zadania, podczas gdy równolegle sama monitoruje i identyfikuje anomalie, sugerując potencjalne rozwiązania.
Jakie największe wyzwania widzi Pan w swojej pracy? Co jest najczęstszą przeszkodą, roadblockiem, który blokuje pozytywne zmiany i transformację? Czy dostrzega Pan błędy, jakie popełniają organizacje w podejściu do automatyzacji i optymalizacji procesów?
Uważam, że największą przeszkodą w wielu obszarach jest wciąż duża bezwładność biurokracji i procesów decyzyjnych. Czas oczekiwania na regulowane prawnie pozwolenia może trwać miesiące lub lata, a w dynamicznym otoczeniu biznesowym może to stanowić problem, zwłaszcza w przypadku innowacyjnych technologii.
Oczekiwanie na pozwolenia może prowadzić do sytuacji, w których technologia ulega zmianie, wymagając kolejnych uzgodnień administracyjnych, a przedsiębiorca staje przed dylematem – wnosić o zmiany i tracić kolejne miesiące, czy realizować stare, jednocześnie ubiegając się o nowe.
Innym ograniczeniem, które dostrzegam w codziennej działalności to tak zwany "overthinking" – przesadne analizowanie każdego możliwego aspektu i skutku działań, każdego czarnego scenariusza. To w długiej perspektywie hamuje postęp i decyzje, bo trzeba skonsultować, trzeba się upewnić, bo każdy musi wyrazić zgodę, opinię, każdy musi mieć swój wkład, komentarz i wnikliwe odpowiedzi na temat wszystkich wątpliwości a proces nie posuwa się do przodu. Tutaj z pomocą przychodzi zdrowy rozsądek, rozumiany jako odpowiednio wyważona analiza szans i ryzyk.
Moje obserwacje wskazują, że organizacje podejmujące odważne i przemyślane ryzyko skłonne są do skuteczniejszych transformacji niż te, które czekają na pełną pewność przed podjęciem decyzji.
Tutaj mówimy bardziej o szczeblu kierowniczym, ale w swojej karierze zajmował się Pan również budowaniem zespołów. Jak budować zespół, który nie będzie bał się eksperymentów i zmian?
Wspierać w przygotowaniu i w trakcie eksperymentów i zmian. Aby jednak to się mogło wydarzyć, priorytetem powinno być tworzenie bezpiecznego środowiska pracy. W dynamicznym otoczeniu biznesowym poczucie bezpieczeństwa, rozumiane jako wsparcie organizacyjne i przełożonych jest kluczowe do podejmowania odważnych decyzji, eksperymentowania i poszukiwania nietypowych rozwiązań. Gdy omawiamy potrzeby zmian i decydujemy o eksperymentach, tworzymy wspólny kontrakt, aby ponosić wspólną odpowiedzialność za rezultaty, również te nieprzewidziane i potencjalnie niekorzystne.
Jeśli chodzi natomiast o nieco szerszy kontekst budowania kultury otwartej na zmiany, to otwartość zaczyna się od postawy liderów i menedżerów, którzy powinni pokazać, że nie boją się nowości. Lider, który otwarcie przyznaje, że nie boi się zmian, ale też, że nie ma monopolu na wiedzę, słucha i nieustannie poszukuje inspiracji, może w długim horyzoncie zainteresować, utrzymać i rozwijać wokół siebie wybitne umysły.
Kultura organizacji zależy od samoświadomości jednostek i spójnego postrzegania potrzeby rozwoju i zmian. Współpracujące ze sobą zespoły powinny rozumieć, dlaczego implementacja zmian jest istotna, i że niesie ze sobą szansę dla osiągnięcia maksymalnego potencjału, zarówno organizacji, jak i wszystkich ludzi, którzy organizację tworzą.
Dlaczego tak trudno przejść od teorii do praktyki – wiedzieć, jak wdrożyć zmianę czy nowy proces a faktycznie go wdrożyć?
Nie do końca zgadzam się z tezą, że przejście od teorii do praktyki jest problemem. Problem w mojej ocenie jest poziom wyżej, na etapie idei, pomysłu i założeń implementacji rozwiązania.
Często traktuje się proces wdrożenia jako liniowy, od punktu A (teoria i założenia) do punktu B (praktyka i wdrożenie), mimo że równoległe procesy mogą być bardziej skuteczne. Aby skutecznie coś wdrażać, należy nie bać się eksperymentowania, a otwartość na zmiany, o której mówiliśmy wcześniej, jest integralną częścią tego procesu.
Oczywiście, każdy przypadek będzie wyglądał inaczej, ale wspólnym mianownikiem wielu projektów jest to, że założenia szybko się zmieniają (podobnie jak otaczająca nas rzeczywistość). Dlatego elastyczność i gotowość do korekty kursu są niezbędne. Uważam, że równoczesne realizowanie teorii i praktyki ma potencjał osiągnięcia lepszych wyników w dłuższej perspektywie, zwłaszcza jeśli przyjmiemy metodę małych kroków. Wówczas, nawet jeśli popełnimy kilka małych błędów, możemy w porę się wycofać i skorygować kurs.
Porozmawiajmy jeszcze chwilę o samych narzędziach. Które podejście jest Panu bliższe – cyfrowe narzędzia do pracy kupowane gotowe czy budowane pod konkretne potrzeby?
To zależy. W przypadku standardowych funkcji wielu narzędzi, gotowe rozwiązania są często wystarczające. Jednak moim zdaniem dotyczy to głównie obszarów, które można standaryzować niezależnie od branży. Przykładowo, narzędzia do zarządzania zadaniami, task-managery, gdzie funkcje są podobne, a wybór zależy od indywidualnych preferencji użytkownika, jego oczekiwań wobec intuicyjności, oprawy wizualnej itp.
Natomiast wszędzie tam, gdzie narzędzie ma wspierać cel konkretny, specyficzny dla danej branży, obszaru, dziedziny, miejsca w fabryce, konkretnej maszyny – tutaj moje doświadczenia pokazują, że to zdecydowanie rozwiązania customizowane, "szyte na miarę" są nieporównywalnie skuteczniejsze.
W obszarze produkcji o wysokiej automatyzacji, w którym pracuję, producenci urządzeń produkcyjnych i dostawcy technologii co kilka miesięcy przedstawiają kolejne propozycje usprawnień cyfrowych. Większość z nich jest projektowana tak, by w uniwersalny sposób objąć jak najszerszą grupę potencjalnych odbiorców. Dlatego korzystniejsze okazuje się budowanie niestandardowych narzędzi, w miarę możliwości wykorzystując własne zasoby, co również sprzyja rozwojowi organizacji i zespołów. Ważne jest jednak, aby zapewnić odpowiednie wsparcie i podzielić się odpowiedzialnością za efekty przy podejmowaniu takich działań, o czym już wspominałem.
Gdyby mógł Pan z dnia na dzień wdrożyć cyfrowe narzędzie, które rozwiązałoby pilny problem, to na co by się Pan zdecydował?
Jeżeli możemy w tym zakresie fantazjować to chętnie bym skorzystał z narzędzia, będącego filtrem zdrowego rozsądku dla wszystkich spraw. To moja ulubiona jednostka miary i weryfikacji – niemierzalny, subiektywny filtr, który prowadzi do podejmowania właściwych decyzji, na które bardzo często z zadowoleniem patrzę wstecz. I przy całym moim zainteresowaniu technologią i sztuczną inteligencją, uważam, że to właśnie zdrowy rozsądek zawsze będzie nas – ludzi – wyróżniał. Być może taki "cyfrowy weryfikator zdroworozsądkowy" przydałby się nam wszystkim.